Por Juliana Bittencourt

O equívoco de confundir gestão de processos com gestão de prazos

Durante muitos anos, a gestão de processos judiciais foi confundida com gestão de prazos. Essa associação é compreensível, afinal, a maior parte da rotina operacional dos escritórios de advocacia e departamentos jurídicos é organizada em torno das intimações recebidas diariamente. O prazo chega, a atividade é distribuída, a manifestação é elaborada e protocolada, e o fluxo recomeça no dia seguinte. Sob essa lógica, manter todos os prazos em dia passou a ser sinônimo de uma boa gestão. Entretanto, embora indispensável, essa é apenas uma pequena parte do que significa administrar uma carteira processual.

O processo judicial possui uma vida própria que não se resume aos momentos em que o Poder Judiciário exige uma providência do advogado. Entre uma intimação e outra existem períodos que podem durar semanas ou até meses, durante os quais inúmeras decisões estratégicas deixam de ser tomadas simplesmente porque aquele processo desaparece da rotina operacional. É justamente nesse intervalo que execuções deixam de ser impulsionadas, sentenças favoráveis permanecem aguardando cumprimento, oportunidades de negociação passam despercebidas e riscos começam a se formar sem que exista qualquer prazo processual alertando a equipe.

Essa é uma das maiores limitações de um modelo de gestão baseado exclusivamente no controle de prazos. O prazo representa apenas um evento dentro da trajetória do processo. A gestão, por sua vez, exige uma visão contínua sobre toda a carteira, inclusive nos momentos em que aparentemente “nada está acontecendo”. Na prática, aquilo que não gera intimação acaba deixando de existir para a equipe, embora continue produzindo consequências jurídicas, financeiras e estratégicas para o cliente.

O verdadeiro objeto da gestão não é o processo, é a carteira de processos

Essa realidade se torna ainda mais evidente quando deixamos de observar processos isolados e passamos a enxergar a carteira como um conjunto. Nenhum escritório administra apenas um processo. Administra dezenas, centenas ou milhares deles, cada um em uma fase distinta, com riscos diferentes, clientes distintos e necessidades completamente particulares.

O verdadeiro desafio da gestão está justamente em decidir onde concentrar atenção, tempo e energia. Como faço para acompanhar um processo judicial? Quais processos exigem acompanhamento diário? Quais podem aguardar? Em quais vale a pena atuar de forma ativa para acelerar um resultado? Quais precisam apenas ser revisitados periodicamente? Essas respostas precisam ser construídas a partir de critérios objetivos.

É justamente por isso que a gestão de carteira começa antes da tecnologia. Ela começa na forma como o gestor pensa cada processo. Antes de qualquer automação, antes de qualquer robô de monitoramento ou inteligência artificial, existe uma decisão humana que precisa ser tomada: qual é o nível de atenção que esse processo realmente merece?

A primeira camada da gestão: pensar antes de executar

Na minha experiência, essa decisão pode ser construída a partir de três critérios independentes de classificação: risco, eficiência e periodicidade. Embora muitas vezes eles acabem se relacionando na prática, cada um responde a uma pergunta diferente e produz consequências distintas para a gestão da carteira.

Primeiro critério: risco

O primeiro critério é o risco. A análise de risco procura identificar se existe naquele processo algum elemento capaz de justificar um acompanhamento diferenciado. Esse risco pode decorrer do valor econômico envolvido, da relevância estratégica para o cliente, da possibilidade de formação de um precedente, da existência de uma liminar, da proximidade de uma prescrição ou de qualquer outro fator que torne aquele caso mais sensível do que os demais. Essa análise não depende da existência de prazo processual.

Segundo critério: impulsionamento

O segundo critério é o impulsionamento. Ativo ou reativo? A pergunta deixa de ser “esse processo é importante?” para se tornar “é preciso agir ativamente ou é possível aguardar o trâmite natural da justiça”? A resposta aqui não está relacionada ao grau de risco, mas ao retorno esperado da atuação ativa do advogado, impulsionando o processo quando isso efetivamente agrega valor ao cliente e não se pode aguardar passivamente o trâmite.

Terceiro critério: periodicidade

Depois de compreender o risco e definir se existe oportunidade de atuação estratégica, o gestor precisa decidir com que frequência aquele processo deverá voltar para análise. Essa frequência representa uma decisão própria de gestão, construída a partir das características daquele processo e da forma como ele evolui ao longo do tempo.

Três critérios independentes, uma única estratégia de gestão

Embora frequentemente estejam relacionados, os três critérios permanecem independentes. É justamente essa separação que permite construir uma gestão racional da carteira, distribuindo tempo e recursos de forma proporcional à realidade de cada processo.

Até aqui, toda a discussão ocorreu no campo da gestão. Nenhuma dessas decisões depende de tecnologia. Elas dependem da capacidade do gestor de compreender sua carteira, estabelecer prioridades e definir critérios objetivos para cada processo. Classificar é um ato de inteligência de gestão.

A tecnologia não substitui a gestão

Somente depois que esses critérios são definidos a tecnologia passa a exercer o seu verdadeiro papel. Ela não estabelece prioridades nem decide onde a equipe deve concentrar seus esforços. Ela transforma em rotina aquilo que a gestão já decidiu.

Quando um processo é classificado como de alto risco, por exemplo, a tecnologia pode monitorar diariamente movimentações específicas, identificar palavras-chave relevantes ou alertar alterações importantes. Processos classificados para revisão semanal ou mensal podem ser apresentados automaticamente conforme a estratégia definida pelo gestor.

Automatizar sem critério é apenas acelerar o erro

A discussão sobre inovação jurídica costuma começar pela tecnologia, quando deveria começar pela gestão. Robôs monitoram aquilo que lhes foi indicado para monitorar. Inteligências artificiais analisam os dados que recebem. Sistemas executam exatamente os fluxos que lhes foram programados. Quando os critérios de gestão são inadequados, a tecnologia apenas aumenta a velocidade com que esses erros são reproduzidos.

A gestão produz critérios; a tecnologia produz escala. Confundir essas funções é esperar que a automação tome decisões que pertencem exclusivamente ao gestor.

Gestão é decisão. Tecnologia é execução.

No final, toda gestão de carteira pode ser resumida em duas etapas complementares. A primeira é intelectual: compreender cada processo, classificá-lo, estabelecer prioridades e definir qual estratégia será adotada. A segunda é operacional: garantir que essas decisões sejam executadas de forma consistente ao longo do tempo.

Em outras palavras, a inteligência da gestão está na classificação. A eficiência da operação está na automação. Primeiro vem o critério. Depois vem a tecnologia. Sem critério, toda automação apenas executa o caos com mais eficiência.

Cumprir prazos continuará sendo uma obrigação inegociável da advocacia. Mas gerir uma carteira processual exige compreender que o verdadeiro trabalho do gestor começa justamente quando não existe nenhuma intimação aguardando providências. É nesse espaço entre um prazo e outro que surgem as decisões capazes de influenciar o resultado dos processos e transformar uma atuação meramente reativa em uma gestão verdadeiramente estratégica.

Por Juliana Bittencourt

Existe um experimento que se tornou bastante comum desde a popularização da inteligência artificial. Basta criar uma informação falsa, apresentá-la ao sistema e formular uma pergunta sobre ela. Em poucos segundos surge uma resposta completa, coerente, tecnicamente bem escrita e transmitida com absoluta convicção.

O problema é que toda essa construção repousa sobre uma premissa inexistente.

A inteligência artificial, em regra, não questiona a veracidade das informações que recebe. Ela parte do pressuposto de que os dados apresentados representam a realidade e, a partir deles, constrói uma resposta consistente. O resultado pode ser impecável do ponto de vista da linguagem, da estrutura e até da lógica. Ainda assim, permanece comprometido por uma informação de origem que jamais foi validada.

Esse pequeno experimento resume um dos maiores desafios da transformação digital na advocacia. Nunca tivemos tantas ferramentas capazes de produzir respostas com tanta rapidez. O que ainda não aprendemos, na mesma velocidade, foi a construir processos que garantam a confiabilidade dos dados que alimentam essas ferramentas.

Vivemos uma mudança profunda na forma de exercer a advocacia. Eficiência, produtividade, automação e inteligência artificial passaram a ocupar o centro das discussões estratégicas. Clientes esperam respostas cada vez mais rápidas. As equipes trabalham sob pressão constante para produzir mais em menos tempo. A própria percepção sobre o tempo mudou. Hoje, cinco minutos de espera do Uber já parecem excessivos.

A dificuldade surge quando essa urgência encontra informações incompletas, bases desatualizadas ou dados incorretos, e ninguém percebe que as decisões estão sendo construídas sobre fundamentos frágeis.

Ao longo dos últimos anos, participei de auditorias em carteiras processuais que revelaram uma realidade preocupante. Processos simplesmente desapareciam da rotina operacional. Não porque deixaram de existir, mas porque deixaram de ser vistos.

Em um desses trabalhos, foram identificados alvarás judiciais que permaneciam esquecidos havia anos. Nenhuma providência havia sido tomada para o levantamento daqueles valores. Depois do mapeamento e da revisão da carteira, o cliente recuperou mais de R$ 700 mil.

O dinheiro nunca esteve perdido perante o Poder Judiciário.

Estava perdido dentro da própria gestão.

Faltava visibilidade. Faltava organização. Faltavam mecanismos capazes de mostrar que aqueles processos continuavam exigindo providências.

Em outra situação, a análise revelou um problema ainda mais grave. Diversos processos já possuíam sentença favorável, mas o cumprimento da decisão jamais havia sido promovido. Bastava impulsionar a execução para que os créditos fossem recebidos. Em alguns casos, os valores ultrapassavam R$ 1 milhão.

O tempo passou. Os processos permaneceram invisíveis. Em determinadas situações, o direito prescreveu.

Não houve erro técnico na condução processual. Tampouco houve uma decisão jurídica equivocada. O prejuízo decorreu da ausência de gestão, da falta de monitoramento e da inexistência de uma visão integrada da carteira. O monitoramento de processos para advogados e advogadas trouxe volume e não qualidade. E isso vai além de consultar andamento de processo.

Esses exemplos ajudam a compreender por que a discussão sobre inteligência artificial não pode começar pela tecnologia. Ela precisa começar pelos dados.

Imagine que uma base contendo informações incompletas ou equivocadas seja submetida à inteligência artificial. Em poucos segundos ela produzirá relatórios, pareceres, análises e recomendações extremamente convincentes. A velocidade impressiona. A qualidade da redação transmite segurança. O raciocínio parece consistente.

Entretanto, nenhuma dessas características transforma um dado incorreto em informação confiável.

Existe, inclusive, uma percepção que merece atenção. Muitas organizações passaram a acreditar que basta solicitar à inteligência artificial que revise uma base de dados para que ela funcione como uma auditora capaz de encontrar todos os erros existentes. Essa expectativa, embora compreensível, não corresponde ao modo como esses sistemas operam.

Mesmo quando recebe a tarefa de identificar inconsistências, a inteligência artificial não dispõe de um mecanismo infalível de verificação da realidade. Ela pode apontar diversas incoerências, sugerir correções e encontrar padrões relevantes. Ainda assim, poderá deixar passar justamente o erro mais importante ou considerar coerente uma informação equivocada porque ela é compatível com o restante da base analisada.

Isso acontece porque a inteligência artificial não conhece a realidade dos fatos. Ela conhece apenas a realidade representada pelos dados que recebeu.

Na ciência da computação, essa lógica é conhecida há décadas pela expressão Garbage In, Garbage Out (GIGO). Em outras palavras, quando a informação de entrada é deficiente, a tendência é que o resultado reflita essa mesma deficiência, independentemente da sofisticação da tecnologia empregada.

Na advocacia, esse fenômeno assume uma dimensão ainda mais delicada. Existe um componente psicológico que costuma passar despercebido. Quanto mais segura, detalhada e bem fundamentada parece uma resposta produzida pela inteligência artificial, maior tende a ser a confiança depositada nela. Como consequência, diminui a disposição natural de questionar criticamente aquilo que foi apresentado.

O risco, portanto, não está apenas na rapidez com que a tecnologia produz respostas. Está na rapidez com que passamos a confiar nelas.

Esse aspecto merece especial atenção porque a inteligência artificial já deixou de ser uma tendência para se tornar parte da rotina dos escritórios de advocacia. Ela continuará evoluindo e ocupará um espaço cada vez maior nas atividades jurídicas. Resistir a essa transformação não faz sentido. A questão relevante não é decidir se ela deve ou não ser utilizada, mas compreender em quais condições ela efetivamente produz valor.

Valor não nasce da velocidade. Valor nasce da qualidade da informação.

Há pouco tempo, outro trabalho revelou um conjunto de processos cujo custo de litigância superava o potencial benefício econômico. Em vez de manter aquelas demandas seguindo seu curso natural, estruturou-se uma câmara de negociação. Litígios que consumiriam tempo, recursos e energia passaram a ser resolvidos de maneira muito mais eficiente.

Essa decisão surgiu porque alguém analisou a carteira de forma integrada com tecnologia adequada, compreendeu o perfil das demandas, avaliou riscos, estimou custos e percebeu que a estratégia precisava ser alterada.

A inteligência artificial pode contribuir significativamente para esse tipo de análise. Mas ela não substitui o julgamento humano. Ela não pergunta se determinado processo ainda faz sentido econômico. Ela não avalia sozinha o impacto estratégico de uma decisão. Ela trabalha sobre aquilo que lhe foi apresentado.

É justamente por isso que tecnologia e governança da informação caminham juntas. Quanto mais sofisticadas se tornam as ferramentas, maior passa a ser a responsabilidade de garantir a integridade dos dados que as alimentam. Não existe inteligência artificial confiável sustentada por informações desorganizadas, incompletas ou equivocadas.

Os escritórios que mais se destacarão nos próximos anos provavelmente não serão aqueles que simplesmente adotarem mais ferramentas tecnológicas. Serão aqueles que conseguirem estruturar informações confiáveis, estabelecer processos consistentes de gestão e criar uma cultura permanente de validação dos dados que produzem suas decisões.

A experiência demonstra que grandes prejuízos raramente decorrem da falta de velocidade. Na maioria das vezes, eles nascem de informações que deixaram de ser acompanhadas, de processos que se tornaram invisíveis ou de decisões construídas sobre premissas que ninguém se preocupou em confirmar.

Recuperar mais de R$ 700 mil em alvarás esquecidos representa uma conquista importante.

Evitar que um crédito superior a R$ 1 milhão prescreva por ausência de gestão representa algo ainda mais valioso.

A inteligência artificial pode acelerar análises, ampliar a capacidade operacional e transformar profundamente a advocacia. Tudo indica que esse será o caminho natural da profissão nos próximos anos.

Mas nenhuma tecnologia, por mais sofisticada que seja, consegue compensar a ausência de dados íntegros.

Talvez, portanto, a pergunta mais estratégica que um sócio, um gestor jurídico ou um controller deva fazer hoje não seja “como utilizar inteligência artificial no meu escritório?”.

A pergunta realmente importante é outra.

As informações que sustentam minhas decisões são suficientemente confiáveis para que a inteligência artificial trabalhe sobre elas?

Enquanto essa resposta não estiver clara, a velocidade continuará produzindo apenas uma sensação de eficiência.

E nenhuma organização deveria confundir rapidez com segurança.

Juliana Bittencourt é advogada há 24 anos, especialista em Direito Empresarial e Contratual, consultora em Gestão Jurídica, Controladoria Jurídica e Legal Operations, além de Secretária-Geral da Comissão de Inovação e Gestão da OAB/PR. Atuou em projetos de estruturação, automação, implantação e migração de sistemas jurídicos, tendo participado da organização e saneamento de mais de 300 mil processos ao longo de sua trajetória profissional. É fundadora do LegalTracker, plataforma que utiliza automação e inteligência artificial para gerar relatórios em escala, dashboards gerenciais e indicadores de desempenho, permitindo uma gestão jurídica orientada por dados e sem preenchimento manual.

Por Juliana Bittencourt

Introdução

A incorporação da inteligência artificial à prática jurídica deixou de ser tendência para se tornar realidade operacional.

Ferramentas capazes de sintetizar documentos, interpretar decisões e auxiliar na redação passaram a integrar o cotidiano dos advogados, trazendo ganhos evidentes de produtividade.

Nesse contexto, cresce também a busca por soluções como software jurídico com IA e ferramentas de resumo automatizado com IA, que prometem otimizar o tratamento da informação jurídica.

No entanto, a forma como essa tecnologia vem sendo utilizada ainda revela uma limitação estrutural. Sua aplicação permanece, em grande medida, individualizada e pontual.

A lógica predominante: aplicação individual

O uso mais difundido da inteligência artificial no Direito está associado à execução de tarefas específicas.

A tecnologia é acionada para interpretar um documento, resumir uma decisão ou apoiar a elaboração de uma peça. Trata-se de uma atuação episódica, dependente de iniciativa humana e orientada a demandas isoladas.

Esse modelo produz eficiência.

Mas não altera o eixo central da operação jurídica.

A análise continua sendo conduzida processo a processo, sem integração sistêmica, sem padronização consistente e sem capacidade de consolidação em nível de carteira.

A insuficiência diante da complexidade real

A limitação desse modelo se torna evidente quando confrontada com a realidade das estruturas jurídicas contemporâneas.

Escritórios e departamentos jurídicos não operam sobre unidades isoladas, mas sobre bases massivas de processos, com dinâmicas próprias, múltiplos eventos simultâneos e impactos que ultrapassam a esfera individual de cada demanda.

Nesse contexto, a análise fragmentada, ainda que tecnicamente mais rápida, não resolve o problema essencial.

A informação permanece dispersa, a leitura continua desagregada e a tomada de decisão segue apoiada em recortes parciais da realidade.

A mudança de eixo: inteligência em escala

O diferencial competitivo passa a residir em uma mudança de abordagem.

A inteligência artificial deixa de atuar como ferramenta pontual e passa a integrar uma infraestrutura de interpretação sistematizada da informação processual.

A análise deixa de depender da leitura individual e passa a ser estruturada por meio de captura automatizada de dados, organização do histórico em sequência lógica, identificação de eventos juridicamente relevantes, normalização das informações e interpretação orientada por contexto.

Nesse modelo, o valor não está na resposta isolada, mas na capacidade de processar e interpretar volumes expressivos de informação com consistência.

A materialização dessa abordagem: o LegalTracker

A operacionalização dessa lógica exige mais do que a simples utilização de modelos de inteligência artificial.

Pressupõe a construção de uma infraestrutura capaz de organizar, qualificar e interpretar a informação processual de forma contínua e estruturada, superando o modelo tradicional de software jurídico com IA voltado à execução de tarefas isoladas.

É nesse contexto que se insere o LegalTracker.

Desenvolvido a partir da convergência entre a prática jurídica, especialmente no âmbito da controladoria, e a engenharia de sistemas, o LegalTracker foi concebido com base em uma arquitetura orientada ao tratamento estruturado da informação processual.

Sua lógica de funcionamento se organiza por meio de um pipeline de processamento que contempla, de forma integrada, a captura automatizada de dados diretamente de plataformas judiciais eletrônicas, a identificação e classificação de eventos processuais juridicamente relevantes, a seleção de conteúdos com pertinência informacional, a estruturação e normalização do histórico processual, a geração de representações organizadas da tramitação, a interpretação automatizada por modelos de inteligência artificial operando sobre dados estruturados e a inferência do estado processual e de sua evolução temporal.

Esse encadeamento permite que a inteligência artificial opere com maior consistência, reduzindo ruído informacional e viabilizando a geração de resumo automatizado com IA em larga escala, com padronização e coerência lógica entre os processos.

Considerações finais

A distinção entre o uso individual da inteligência artificial e sua aplicação em escala não se resume a uma questão de volume.

Refere-se à forma como a tecnologia é incorporada à lógica da operação jurídica.

Enquanto aplicações pontuais produzem ganhos incrementais, arquiteturas orientadas à escala introduzem novas possibilidades de compreensão da carteira processual.

A diferença, portanto, não está na capacidade de gerar respostas, mas na capacidade de estruturar o contexto em que essas respostas são produzidas.

E é nesse deslocamento que se estabelece o verdadeiro diferencial.

Por Juliana Bittencourt

Introdução

Durante décadas, o jurídico se acostumou a decidir com base em experiência, intuição e memória institucional. O conhecimento jurídico era, em grande medida, exclusivo do advogado. O cliente confiava e aceitava respostas genéricas, prazos extensos e explicações técnicas pouco transparentes.

Hoje, esse cenário se rompeu, e o acesso à informação deixou de ser privilégio. O cliente acompanha o andamento do processo, copia a movimentação, submete o conteúdo a ferramentas de inteligência artificial, cruza com decisões semelhantes e retorna ao advogado com questionamentos cada vez mais profundos. Exige rapidez, clareza e, sobretudo, compreender as repercussões concretas da atuação jurídica, como riscos, cenários, probabilidades e impactos financeiros.

A exigência mudou e o jurídico sente isso diariamente.

A contradição:
queremos mudar, mas ainda não dominamos o básico

Há uma consciência crescente dentro da advocacia de que é preciso mudar. Advogados e gestores sabem que não é mais possível atuar apenas de forma reativa. O problema é que o nosso passado recente, e em muitos casos o presente, escancara uma contradição incômoda: ainda não dominamos nem o básico da gestão jurídica.

Perdem-se prazos ou trabalha-se permanentemente no limite do risco. As informações prestadas aos clientes são, não raras vezes, incompletas ou entregues fora do tempo adequado para a tomada de decisão. A operação jurídica permanece excessivamente dependente de conferências manuais, validações sucessivas e controles paralelos. A carteira, por sua vez, não é enxergada de forma integrada e estratégica, mas fragmentada, processo a processo, de maneira reativa.

Enquanto se fala em gestão orientada a dados, muitos escritórios e departamentos ainda lutam para organizar, compreender e confiar no próprio dado que produzem.

Apesar do discurso de inovação, o trabalho manual ainda é um entrave estrutural à advocacia estratégica. Advogados e equipes de controladoria jurídica continuam dedicando horas à coleta de informações diretamente nos tribunais, à conferência individual de movimentações, ao preenchimento de planilhas e à elaboração de relatórios quase artesanais.

Trata-se de um trabalho lento, repetitivo e oneroso, que consome tempo de profissionais altamente qualificados em atividades de baixo valor estratégico.

Sistemas jurídicos incluíram tecnologia, mas permanecem sem inteligência aplicada

Enquanto o ambiente jurídico passou a exigir velocidade, transparência e precisão, grande parte dos sistemas utilizados pelo setor permanece ancorada em uma lógica ultrapassada. São ferramentas que armazenam informações, mas não as estruturam.

Acumulam dados, mas não entregam inteligência pronta. Embora integrem tecnologia, APIs e múltiplas fontes de informação, não alteraram sua concepção original: continuam operando como repositórios. Capturam dados, replicam movimentações e geram excesso de informação, mas excesso não tratado não se converte em conhecimento.

O resultado é conhecido. O advogado recebe diariamente grandes volumes de movimentações processuais, comunicações do tribunal e registros automáticos, mas sem hierarquização, sem leitura estratégica e sem recorte de relevância. A informação chega bruta, dispersa e indiferenciada.

Pergunta-se: receber todos os dias todas as movimentações de todos os processos (exatamente como disponíveis no Judiciário)  pode ser considerado dado tratado? Ou apenas se transfere ao advogado o mesmo esforço que ele já teria ao consultar diretamente os tribunais?

Nesse cenário, os sistemas deixam de ser solução e passam a ser parte do problema. Eles não entregam aquilo que o jurídico efetivamente precisa: informações relevantes sobre a carteira, riscos concretos, exceções operacionais e pontos de atenção estratégica. Limitam-se a “jogar os dados”, reproduzindo digitalmente um modelo que já se mostrou insuficiente.

Controladoria jurídica: execução pura ou condução estratégica da carteira

Nesse contexto, a controladoria pode ter diferentes conotações na operação jurídica.

Quando desprovida de ferramentas adequadas, ela é empurrada para uma atuação essencialmente executória: busca dados, cruza informações manualmente, confere movimentações e monta relatórios. Atua no limite da operação, garantindo que o básico funcione, mas sem espaço para análise mais profunda.

Com instrumentos apropriados, a lógica se transforma. Além de assegurar o funcionamento operacional, a controladoria passa a analisar a carteira de forma integrada, identificar riscos recorrentes, mapear exceções, municiar o jurídico com dados estratégicos e apoiar decisões técnicas mais conscientes, bem como produzir relatórios claros, objetivos e tempestivos para clientes e gestores. A atuação deixa de ser reativa e passa a ser preventiva, analítica e orientada à estratégia, ganhando eficiência e inteligência.

Essa leitura, contudo, não se trata de mera percepção subjetiva da prática profissional. Trata-se de um fenômeno empiricamente identificado pela pesquisa Panorama do Legal Operations no Brasil, conduzida pela FGV Direito SP, que analisou escritórios de advocacia, departamentos jurídicos e organizações que passaram a estruturar sua atuação a partir de dados.

O estudo aponta que a consolidação de uma cultura orientada por dados deixou de ser mera tendência e passou a constituir elemento estruturante da atuação jurídica contemporânea. Entre os fatores destacados estão o uso de indicadores de desempenho, a jurimetria, a interoperabilidade entre sistemas e a aplicação de inteligência de dados à tomada de decisão.

A pesquisa também evidencia que organizações jurídicas que evoluíram nesse aspecto alcançaram ganhos concretos de eficiência, maior previsibilidade de risco, melhoria na comunicação com clientes e fortalecimento da governança jurídica. O ponto central, contudo, não foi a simples adoção de tecnologia, mas a capacidade de estruturar, tratar e integrar dados, transformando informação dispersa em base confiável para decisão.

Esse diagnóstico contribui para compreender por que o modelo tradicional, baseado em controles manuais e leitura fragmentada da carteira, já não responde às exigências atuais do mercado jurídico.

LEGALTRACKER: Da informação bruta à inteligência jurídica aplicada

A partir desse cenário, impõe-se uma distinção fundamental no uso da tecnologia jurídica: informação não é sinônimo de inteligência. Dados processuais existem em abundância no Judiciário. O problema não reside na ausência de informação, mas na forma como ela chega ao advogado: fragmentada, despadronizada, redundante e, muitas vezes, pouco útil para a tomada de decisão.

Transformar informação bruta em inteligência jurídica aplicada exige método.

O LegalTracker foi concebido exatamente com esse propósito, partindo de um princípio claro: zero preenchimento manual. A ferramenta coleta automaticamente os dados diretamente das fontes judiciais, qualifica juridicamente as informações, normaliza, organiza e transforma o dado bruto em inteligência jurídica aplicada.

O LegalTracker entrega visão estratégica. As informações são apresentadas em dashboard consolidado, em uma única tela, permitindo leitura clara da carteira, processos sentenciados e julgados na segunda instância, posição do cliente, valores de causa. Com filtro avançado de controladoria, possibilidade a identificação imediata de riscos, processos parados, fases sensíveis e pontos que demandam atuação prioritária.

O controle de prazos é realizado por meio de painéis de acompanhamento, que aumentam a segurança da operação e reduzem significativamente o risco de perdas.

Relatórios são gerados com apoio de inteligência artificial, permitindo comunicação mais clara, objetiva e compreensível com clientes e gestores, sem a necessidade de coleta manual ou consolidação artesanal de dados.

Permite comunicação mais transparente com o cliente e sustenta decisões técnicas mais conscientes.

A tecnologia, nesse contexto, não substitui o advogado nem a controladoria jurídica. Ela retira dessas funções o peso do trabalho repetitivo, devolvendo tempo e foco para análise, estratégia e tomada de decisão.

A proposta do LegalTracker, portanto, é fortalecer a atuação jurídica por meio de dados estruturados, preservando o advogado no centro da decisão, com maior clareza na gestão da carteira, maior eficiência da controladoria jurídica e maior velocidade na resposta às demandas do cliente.

Sem dados precisos, o jurídico reage.
Com dados estruturados, o jurídico decide.

Por Juliana Bittencourt

1. Introdução

A evolução natural da gestão jurídica nos últimos anos conduziu o setor de uma atuação essencialmente artesanal para um modelo estruturado e orientado por dados, culminando na consolidação do Legal Operations (Legal Ops).
Hoje, o Legal Ops emerge como pilar estratégico capaz de articular pessoas, processos e tecnologia em prol da tomada de decisão e da governança corporativa. Esse avanço não se deve apenas a iniciativas internas, mas também à crescente exigência de clientes e stakeholders por métricas, eficiência e resultados mensuráveis.

2. O Marco dos Estudos de Maturidade

O Relatório Temático #2 da FGV Legal Ops (2025), em diálogo com modelos internacionais como o NRF Maturity Model (2021) e o ALM Model (2022), evidencia que um Legal Ops maduro:

• contribui de forma ativa para o planejamento estratégico da organização;

• atua no gerenciamento de projetos e no controle dos processos implantados;

• define como a tecnologia é absorvida e qual o papel do capital humano na operação jurídica.

Essa consolidação reafirma a noção de que a gestão jurídica deixou de ser um apêndice operacional para tornar-se um eixo central de governança.

3. O Papel Transformador da Demanda Externa

O movimento de profissionalização do Legal Ops não ocorre em um vácuo cultural. A pressão exercida pelos clientes, que demandam relatórios claros sobre impacto, métricas de performance e respostas estratégicas, tem acelerado essa transformação. O jurídico, que por décadas foi visto como centro de custo reativo, passa a ser cobrado como parceiro de negócios.

Nesse sentido, a fala de um representante da AB2L traduz essa mudança de paradigma:

“Estamos mudando isso no Brasil aos poucos: é entender que o departamento jurídico é uma área de negócios dentro da empresa, que dialoga de forma estratégica — e não apenas um centro de custo que só atua quando o problema já aconteceu.”

4. Cultura, Tecnologia e Capital Humano

O avanço do Legal Ops requer mais do que tecnologia de ponta: depende de uma cultura organizacional que favoreça a adesão aos processos, ao monitoramento de resultados e à colaboração interdepartamental. A literatura sobre gestão jurídica é uníssona ao afirmar que software, por si só, não muda cultura.

Assim, o êxito do Legal Ops repousa em três eixos (PORTUGAL, 2025):

• Pessoas, enquanto agentes de engajamento e execução das práticas;

• Processos, que precisam estar mapeados, formalizados e integrados em fluxos consistentes;

• Tecnologia, que deve servir como suporte estrutural e não como fim em si mesma.

5. O Caso da Automação e dos Dashboards Estratégicos

A automação de tarefas repetitivas é apenas a camada inicial dessa transformação. O verdadeiro salto ocorre quando os dados extraídos e organizados em dashboards passam a servir como insumo estratégico para decisões de negócio.

Ferramentas como o software jurídico LegalTracker exemplificam essa mudança: ao automatizar o que antes era manual e estruturar informações em painéis gerenciais, não apenas aumentam a eficiência, mas também entregam ao cliente aquilo que o mercado jurídico contemporâneo mais exige: clareza, mensuração e impacto nos negócios.

6. Conclusão

A consolidação do Legal Ops como pilar estratégico evidencia uma ruptura cultural: de centro de custo para centro de valor. Da culta do improviso (disfarçado de feeling) para a cultura de dados, a cultura data driven. Trata-se de um movimento que não é apenas tecnológico, mas sobretudo cultural e institucional, impulsionado por pressões externas, por novos modelos de maturidade e pela necessidade de alinhar o jurídico à lógica empresarial.

Nesse cenário, o futuro do Legal Ops não será apenas o de apoio às operações jurídicas, mas o de liderança na definição de como o jurídico se insere no planejamento estratégico das organizações.

Referências

– FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS. Relatório Temático #2: Legal Ops. São Paulo: FGV, 2025.

– NRF. Maturity Model for Legal Operations. Londres: Norton Rose Fulbright, 2021.

– ALM Media. Legal Operations Maturity Model. Nova Iorque: ALM, 2022.

– PORTUGAL, Fabiano Marchiorato. 101 Conselhos Essenciais para Controllers Jurídicos. Curitiba: Editora Life, 2025.

– SCHEIN, Edgar H. Organizational Culture and Leadership. 4. ed. San Francisco: Jossey-Bass, 2010.

– SUSSKIND, Richard. Tomorrow’s Lawyers: An Introduction to Your Future. Oxford: Oxford University Press, 2017.

– AB2L. Depoimento registrado em: FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS. Relatório Temático #2: Legal Ops. São Paulo: FGV, 2025.

Olá, eu sou a Juliana Bittencourt, advogada há 24 anos e atuante como controladora jurídica por 18 desses anos. Ao longo da minha trajetória, vivi de perto a transformação do setor jurídico: passamos do papel para o processo eletrônico e, agora, estamos diante da revolução digital.

Essa jornada me ensinou algo essencial: a advocacia não pode mais depender do improviso.

Durante muitos anos, vi escritórios e departamentos jurídicos desperdiçarem energia com tarefas repetitivas e manuais, enquanto decisões estratégicas eram tomadas no escuro, baseadas em suposições. A falta de dados estruturados e confiáveis custava caro. Provocava contratações desnecessárias, falhas de comunicação com clientes, contratos desfeitos, processos mal conduzidos ou esquecidos e entregas técnicas aquém do esperado.

Eu sabia que era possível fazer diferente.

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Seus processos nas suas mãos

Foi com esse inconformismo e com o desejo de mudar a realidade da advocacia que nasceu o LegalTracker.

Criamos a ferramenta com um propósito muito claro: entregar clareza sobre a carteira processual, utilizando automação e inteligência artificial para buscar dados diretamente das plataformas do Judiciário e organizá-los de forma simples, visual e útil.

Nosso objetivo é colocar os processos de volta nas mãos dos advogados, permitindo que eles tenham controle total sobre suas carteiras, com informações confiáveis, atualizadas e acessíveis de forma instantânea.

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Uma nova forma de acompanhar processos

O LegalTracker foi pensado para transformar a maneira como os profissionais do Direito acompanham e gerenciam processos.

Um software jurídico de acompanhamento processual que vai muito além de apenas rastrear andamentos. A sua principal característica é atuar como uma controladoria jurídica automatizada.

Ele faz isso ao unir três pontos essenciais:

• Coleta de Dados: O LegalTracker coleta dados diretamente das plataformas do Judiciário de forma automatizada, eliminando o trabalho manual e garantindo que as informações estejam sempre atualizadas.
• Análise e Inteligência: Em vez de apenas apresentar os dados brutos, a ferramenta os organiza e os transforma em informações úteis. Funcionalidades como a criação de dossiês do processo, a identificação de prioridades e os relatórios automatizados permitem uma análise estratégica da carteira.
• Eficiência na Controladoria: Ao automatizar as tarefas repetitivas de busca, organização e relatórios, o software libera a equipe de controladoria para se dedicar a análises mais profundas e a um planejamento estratégico, que são as atividades que realmente geram valor.

Em resumo, ele age como um braço tecnológico da controladoria, transformando a “advocacia do improviso” em uma advocacia baseada em dados e decisões estratégicas.

Obtenha:

• Eficiência de controladoria com poucos cliques
• Monitoramento processual
• Relatórios com visual law
• Identificação de prioridades e gargalos
• Tomada de decisões com base em dados reais, e não em suposições

Tudo isso em uma experiência leve, visual e prática, desenvolvida para quem não pode mais perder tempo com planilhas manuais, informações desencontradas ou sistemas que complicam o que deveria ser simples.

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Para quem o LegalTracker foi feito

Nossa ferramenta foi construída para advogados, gestores e controladores jurídicos que precisam de:

• Dados confiáveis e atualizados
• Agilidade na tomada de decisões
• Clareza sobre a carteira de processos
• Tempo para focar no que realmente importa: estratégia e resultado

Porque acreditamos que a tecnologia, quando bem aplicada, liberta o advogado do operacional e o coloca no lugar onde ele deve estar: no comando de suas decisões.

Da tese ao monitoramento processual, o olhar estratégico que garante a verdadeira entrega do direito

Por JULIANA BITTENCOURT DE ARAUJO. Advogada inscrita na OAB/PR 33.072. Consultora em gestão jurídica e implementação de sistemas jurídicos. Fundadora do LegalTracker. Integrante da diretoria da Comissão de Gestão e Empreendedorismo da OAB/PR.

Como advogados, todos já presenciamos um caso mudar completamente de rota. Uma decisão inesperada, um recurso bem estruturado, uma tese criativa ou mesmo uma mudança de jurisprudência podem alterar inteiramente o resultado de um processo. Argumentos bem escolhidos, elaboração de cenários, definição do momento certo para insistir em uma tese e critérios claros de êxito: essa é a essência da boa advocacia, transformar informação em estratégia.

O paradoxo, contudo, é evidente: se o advogado é capaz de reverter o rumo de um processo no tribunal, por que não aplica essa mesma habilidade estratégica também à carteira como um todo? Não se trata de acompanhar isoladamente um ou outro caso, mas de conduzir todos com método, clareza e visão integrada.

A dinâmica da gestão processual

Administrar um portfólio de processos não difere, em essência, da condução de um caso de grande relevância. Ambos exigem método, disciplina e visão global. A diferença é que o processo judicial é dinâmico: encontra-se em constante movimento.

A cada nova fase ou decisão, a prioridade pode ser totalmente redefinida:

– Um processo até então de menor relevância pode avançar para a fase de execução e expor valores significativos;

– Uma mudança de jurisprudência pode aumentar drasticamente a probabilidade de êxito de determinada tese;

– Um cliente pode alterar a urgência do caso e demandar respostas mais céleres.

Por isso, a gestão de processos deve ser compreendida como uma dinâmica complexa e contínua. Mais do que “acompanhar andamentos”, trata-se de uma análise de dados de altíssima relevância: é essa leitura estruturada que dá clareza ao advogado para conduzir a estratégia do primeiro ao último processo, da petição inicial ao cumprimento de sentença.

Duas dimensões da estratégia

Assim como não existe Direito Civil sem o Processo Civil correspondente, também não deve existir o saber jurídico sem a estratégia que sustenta sua aplicação prática.

Há a estratégia da tese, voltada ao conteúdo: a construção dos fundamentos, a escolha dos argumentos e a redação das peças processuais. Mas há também a estratégia da condução, que se refere ao olhar contínuo sobre o processo e sobre o conjunto da carteira, como fases, tempo de tramitação, valores envolvidos, liminares e situações de urgência.

Essa segunda dimensão, muitas vezes deixada em segundo plano, é justamente a que traz o resultado mais eficiente e assegura a verdadeira entrega do direito. É ela que transforma conhecimento jurídico em valor concreto para o cliente, organizando cenários, priorizando recursos e conduzindo cada caso de forma estratégica do início ao fim.

O propósito do LegalTracker

Foi exatamente para atender a essa necessidade que nasceu o Legal Tracker.

Como fundadora, depois de 18 anos atuando como controller, nunca me conformei com a dificuldade em acessar informações vitais para a condução estratégica da carteira: em que fase está o processo, quanto tempo já tramita, quais valores estão envolvidos, se há liminares vigentes ou situações de urgência que exigem resposta imediata.

O LegalTracker foi concebido para transformar essa realidade. Ele reúne, em uma única plataforma de monitoramento processual, dados que antes estavam dispersos. Com poucos cliques, é possível:

– Acompanhar movimentações processuais em tempo real;

– Saber exatamente em que fase se encontra cada processo;

– Mapear prazos, valores, liminares e urgências;

– Gerar relatórios completos da carteira sem a dependência de planilhas manuais;

– Visualizar, em uma única tela, todo o portfólio, permitindo ao advogado analisar cenários distintos e compreender o impacto estratégico de cada grupo de processos.

Mais do que automatizar relatórios, o Legal Tracker tem como propósito alinhar a estratégia da tese à estratégia da condução. É oferecer ao advogado clareza para gerir sua carteira do primeiro ao último processo, da petição inicial ao cumprimento de sentença, com visão estratégica em cada etapa.

Para saber mais:

https://legaltracker.adv.br/

Por JULIANA BITTENCOURT DE ARAUJO. Advogada inscrita na OAB/PR 33.072. Consultora em gestão jurídica e implementação de sistemas jurídicos. Fundadora do LegalTracker. Integrante da diretoria da Comissão de Gestão e Empreendedorismo da OAB/PR.

Durante muito tempo, fomos ensinados que fazer gestão de processos era, basicamente, cumprir prazos. Agendar as datas no sistema, protocolar no último minuto, arquivar o comprovante, passar para o próximo. Mas será que isso é mesmo gestão?

E quando o prazo da inicial está agendado, mas ninguém parou para avaliar se há risco de prescrição ou decadência? A petição está pronta, mas falta uma certidão, uma cópia, um documento. E o tempo passa. Só vamos lembrar quando o cliente liga perguntando: “Doutora, já foi protocolado?”

Quantas vezes já nos deparamos com processos arquivados provisoriamente, sem qualquer controle? Aquela sensação incômoda de que algo pode estar esquecido, mas o volume é tanto que seguimos — até que venha uma intimação… ou um problema.

E é justamente aí que mora um dos riscos mais silenciosos da operação jurídica: a prescrição intercorrente. A ação foi ajuizada, o processo tramitou, mas ao ser arquivado provisoriamente  entra em estado de dormência. O tempo corre. O risco prescreve. E ninguém percebe. Até ser tarde demais.

Pior ainda são os processos em que nosso cliente figura no polo passivo. O tempo passa, e ninguém avalia o prognóstico. Ser réu não significa apenas aguardar e procrastinar. Muitas vezes, o cenário já é desfavorável desde o início: o risco é alto, a tese é frágil, e o cliente pode ter seus bens expropriados. Juros, correção monetária, multa, honorários. Já avaliou o tamanho da conta que está crescendo? Já pensou em alternativas estratégicas, como acordo, proposta de parcelamento ou contestação orientada à redução do impacto?

Negligência estratégica também é omissão.

Há também os processos conclusos há mais de dois anos, à espera de uma decisão que não vem. E quando vem, será que estávamos preparados para ela? Será que fizemos o controle correto, que poderíamos ter solicitado prioridade, apresentado memoriais e apontado os detalhes precisamente ao magistrado?

E a citação frustrada? Retornou negativa há meses. E seguimos, como se o tempo do processo estivesse congelado. Mas não está. O tempo corre — para o cliente, para o risco e para o resultado.

A verdade é que a advocacia reativa não nos serve mais. E a gestão dos processos vai muito além de reagir. Ela começa com o olhar técnico, crítico e constante sobre a carteira. Um olhar que busca padrões, antecipa riscos, cria oportunidades e não aceita mais a lógica do “só peticionar”.

Hoje, com ferramentas certas e critérios bem definidos, é possível monitorar com inteligência jurídica. É possível avaliar cada etapa com estratégia. E é isso que transforma a advocacia em uma prática de alto desempenho.

É compreensível que, diante da rotina intensa de prazos, audiências, protocolos e urgências, seja difícil manter um acompanhamento estratégico contínuo da carteira processual. A sobrecarga operacional rouba o tempo da estratégia. Mas isso não significa que devemos aceitar a cegueira como parte do jogo. Hoje, temos ferramentas para virar essa chave.

O Legal Tracker foi criado justamente para isso: trazer clareza e uma visão estratégica da sua carteira. Ele organiza, filtra, te auxilia a avaliar os riscos com poucos cliques e ajuda você a agir antes do problema. É tecnologia pensada com olhar jurídico — para apoiar a advocacia que não quer mais correr atrás, mas sim, agir à frente.

Por JULIANA BITTENCOURT DE ARAUJO. Advogada inscrita na OAB/PR 33.072. Consultora em gestão jurídica e implementação de sistemas jurídicos. Fundadora do LegalTracker. Integrante da diretoria da Comissão de Gestão e Empreendedorismo da OAB/PR.

A LÓGICA DA ADVOCACIA ESTRATÉGICA
É curioso notar como a advocacia aprendeu a defender interesses alheios com rigor técnico, mas por vezes se esquece de aplicar o mesmo raciocínio à própria relação com o cliente.

Durante a Legalweek NY 2025, o recado foi direto. O mercado jurídico global começa a reconhecer que conhecimento técnico, isoladamente, não basta para gerar valor. Clareza, previsibilidade e compromisso com a informação passaram a ser critérios centrais de avaliação do serviço jurídico. Como sintetizou Danielle Benecke, sócia da Baker McKenzie, no evento:

“Se você cria valor, você vence. Foque no cliente. Foque no valor.”

A clássica pergunta “como está o meu processo?” Não se resolve com um espelho de andamento ou uma simples planilha.

Ela carrega, na verdade, um pedido de sentido: o cliente busca entender riscos, movimentações, oportunidades ou a justificativa da ausência de ação.

Em muitos escritórios, ainda se confunde acesso com compreensão. O relatório é entregue, o e-mail é disparado — mas será que a informação foi decodificada de forma estratégica e empática?

Quando um cliente pergunta “como está o meu processo”, ele não está pedindo uma cópia do andamento. Ele quer sentido. Quer saber se há risco. Se há movimento. Se há ação concreta ou inércia justificada.

Muitos escritórios confundem acesso à informação com clareza da informação.

Aqui está um ponto crítico: a comunicação com o cliente não pode ser delegada ao acaso. E muito menos à urgência. Ela precisa ser pensada.

O QUE, DE FATO, SE ENTREGA AO CLIENTE?

Comunicar é uma parte tão técnica quanto peticionar. Ignorar essa premissa transforma a entrega jurídica em um ruído disfarçado de formalidade.

E é aqui que uma nova fronteira se estabelece: a comunicação jurídica eficaz precisa ser pensada, desenhada e acompanhada com o mesmo zelo aplicado à produção das peças. Sem esse cuidado, a relação profissional degrada — mesmo quando os resultados processuais são positivos.

A diferença entre uma advocacia mecânica e uma advocacia que entrega valor está no dever de cuidado.

E esse dever se manifesta não só no conteúdo jurídico, mas na forma como o cliente o recebe. A comunicação deixou de ser complementar para se tornar parte central da entrega.

Tecnologia não surpreende mais, é o padrão mínimo. Hoje, espera-se leitura objetiva das fases processuais, alertas sobre riscos, dashboards com prioridades, filtros por valor e relatórios atualizados. O cliente jurídico quer visibilidade, e ela precisa ser nítida.

Se o cliente precisa tomar decisões sobre provisões, acordos ou continuidade da demanda, não faz sentido que os dados processuais ainda lhe cheguem de forma fragmentada e manual.

E a imagem do escritório não se forma apenas nos tribunais, mas também nos bastidores: no relatório enviado, no gráfico apresentado, no link que o cliente acessa para entender sua causa.

Queremos clientes que confiem e permaneçam. Portanto, é preciso reposicioná-los no centro da estratégia. O cliente é um parceiro que precisa compreender, com nitidez, o que está em jogo.

PROPÓSITOS DO LEGALTRACKER

Esse foi, desde o início, um dos propósitos centrais do LegalTracker: tornar a comunicação jurídica mais clara e acessível, permitindo ao cliente visualizar, de forma estruturada, o resultado concreto do trabalho do advogado.

Na prática, sabemos que a rotina jurídica é intensa. Entre prazos, audiências e petições, sobra pouco tempo para organizar as informações de forma estratégica. O LegalTracker foi pensado para isso: automatiza a coleta, estrutura os dados, destaca o que importa e oferece ao advogado uma base sólida para revisar e comunicar com precisão.

O cliente vê valor, o advogado ganha tempo, e a relação se fortalece com informação bem apresentada.

Referências e Citações Internacionais

Durante o painel “The State of AI in the Legal Industry” na Legalweek New York 2025, Danielle Benecke, fundadora e diretora da prática de IA aplicada da Baker McKenzie, afirmou:

“If you create value, you win. Focus on your clients. Focus on value.”

Fonte: vLex – Legalweek 2025 Takeaways. Acesso em 31 maio 2025.

A advocacia está mudando — e quem acompanha a transformação digital já percebe os ganhos reais em produtividade, organização e competitividade. Pensando nisso, lançamos este blog como um espaço para apresentar, discutir e compartilhar o uso de tecnologia no dia a dia jurídico.

Hoje queremos te apresentar uma ferramenta que pode revolucionar a forma como você acompanha seus processos e toma decisões estratégicas.

Ganhe tempo e precisão em seu escritório com clareza em dados estratégicos, relatórios automatizados e acompanhamento processual inteligente.

Com a LegalTracker, você elimina tarefas repetitivas, reduz falhas humanas e passa a ter clareza sobre os andamentos processuais, prazos e performance do escritório.

Entre os destaques da ferramenta estão:

• Dashboard com indicadores práticos com visão geral de dados quantitativos;
• Relatórios automáticos para uso interno e para envio aos clientes;
• Entendimento facilitado dos processos, com integração direta aos tribunais e resumo feito pela IA.
• Filtros avançados, que suportam a análise estratégica, de dados que ajudam a tomar decisões mais seguras e eficientes.

Ao longo das próximas semanas, vamos publicar aqui dicas e boas práticas para você aproveitar ao máximo tudo que a tecnologia pode oferecer à sua prática jurídica.

Bem-vindo(a) à LegalTracker.