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Por Juliana Bittencourt

O equívoco de confundir gestão de processos com gestão de prazos

Durante muitos anos, a gestão de processos judiciais foi confundida com gestão de prazos. Essa associação é compreensível, afinal, a maior parte da rotina operacional dos escritórios de advocacia e departamentos jurídicos é organizada em torno das intimações recebidas diariamente. O prazo chega, a atividade é distribuída, a manifestação é elaborada e protocolada, e o fluxo recomeça no dia seguinte. Sob essa lógica, manter todos os prazos em dia passou a ser sinônimo de uma boa gestão. Entretanto, embora indispensável, essa é apenas uma pequena parte do que significa administrar uma carteira processual.

O processo judicial possui uma vida própria que não se resume aos momentos em que o Poder Judiciário exige uma providência do advogado. Entre uma intimação e outra existem períodos que podem durar semanas ou até meses, durante os quais inúmeras decisões estratégicas deixam de ser tomadas simplesmente porque aquele processo desaparece da rotina operacional. É justamente nesse intervalo que execuções deixam de ser impulsionadas, sentenças favoráveis permanecem aguardando cumprimento, oportunidades de negociação passam despercebidas e riscos começam a se formar sem que exista qualquer prazo processual alertando a equipe.

Essa é uma das maiores limitações de um modelo de gestão baseado exclusivamente no controle de prazos. O prazo representa apenas um evento dentro da trajetória do processo. A gestão, por sua vez, exige uma visão contínua sobre toda a carteira, inclusive nos momentos em que aparentemente “nada está acontecendo”. Na prática, aquilo que não gera intimação acaba deixando de existir para a equipe, embora continue produzindo consequências jurídicas, financeiras e estratégicas para o cliente.

O verdadeiro objeto da gestão não é o processo, é a carteira de processos

Essa realidade se torna ainda mais evidente quando deixamos de observar processos isolados e passamos a enxergar a carteira como um conjunto. Nenhum escritório administra apenas um processo. Administra dezenas, centenas ou milhares deles, cada um em uma fase distinta, com riscos diferentes, clientes distintos e necessidades completamente particulares.

O verdadeiro desafio da gestão está justamente em decidir onde concentrar atenção, tempo e energia. Como faço para acompanhar um processo judicial? Quais processos exigem acompanhamento diário? Quais podem aguardar? Em quais vale a pena atuar de forma ativa para acelerar um resultado? Quais precisam apenas ser revisitados periodicamente? Essas respostas precisam ser construídas a partir de critérios objetivos.

É justamente por isso que a gestão de carteira começa antes da tecnologia. Ela começa na forma como o gestor pensa cada processo. Antes de qualquer automação, antes de qualquer robô de monitoramento ou inteligência artificial, existe uma decisão humana que precisa ser tomada: qual é o nível de atenção que esse processo realmente merece?

A primeira camada da gestão: pensar antes de executar

Na minha experiência, essa decisão pode ser construída a partir de três critérios independentes de classificação: risco, eficiência e periodicidade. Embora muitas vezes eles acabem se relacionando na prática, cada um responde a uma pergunta diferente e produz consequências distintas para a gestão da carteira.

Primeiro critério: risco

O primeiro critério é o risco. A análise de risco procura identificar se existe naquele processo algum elemento capaz de justificar um acompanhamento diferenciado. Esse risco pode decorrer do valor econômico envolvido, da relevância estratégica para o cliente, da possibilidade de formação de um precedente, da existência de uma liminar, da proximidade de uma prescrição ou de qualquer outro fator que torne aquele caso mais sensível do que os demais. Essa análise não depende da existência de prazo processual.

Segundo critério: impulsionamento

O segundo critério é o impulsionamento. Ativo ou reativo? A pergunta deixa de ser “esse processo é importante?” para se tornar “é preciso agir ativamente ou é possível aguardar o trâmite natural da justiça”? A resposta aqui não está relacionada ao grau de risco, mas ao retorno esperado da atuação ativa do advogado, impulsionando o processo quando isso efetivamente agrega valor ao cliente e não se pode aguardar passivamente o trâmite.

Terceiro critério: periodicidade

Depois de compreender o risco e definir se existe oportunidade de atuação estratégica, o gestor precisa decidir com que frequência aquele processo deverá voltar para análise. Essa frequência representa uma decisão própria de gestão, construída a partir das características daquele processo e da forma como ele evolui ao longo do tempo.

Três critérios independentes, uma única estratégia de gestão

Embora frequentemente estejam relacionados, os três critérios permanecem independentes. É justamente essa separação que permite construir uma gestão racional da carteira, distribuindo tempo e recursos de forma proporcional à realidade de cada processo.

Até aqui, toda a discussão ocorreu no campo da gestão. Nenhuma dessas decisões depende de tecnologia. Elas dependem da capacidade do gestor de compreender sua carteira, estabelecer prioridades e definir critérios objetivos para cada processo. Classificar é um ato de inteligência de gestão.

A tecnologia não substitui a gestão

Somente depois que esses critérios são definidos a tecnologia passa a exercer o seu verdadeiro papel. Ela não estabelece prioridades nem decide onde a equipe deve concentrar seus esforços. Ela transforma em rotina aquilo que a gestão já decidiu.

Quando um processo é classificado como de alto risco, por exemplo, a tecnologia pode monitorar diariamente movimentações específicas, identificar palavras-chave relevantes ou alertar alterações importantes. Processos classificados para revisão semanal ou mensal podem ser apresentados automaticamente conforme a estratégia definida pelo gestor.

Automatizar sem critério é apenas acelerar o erro

A discussão sobre inovação jurídica costuma começar pela tecnologia, quando deveria começar pela gestão. Robôs monitoram aquilo que lhes foi indicado para monitorar. Inteligências artificiais analisam os dados que recebem. Sistemas executam exatamente os fluxos que lhes foram programados. Quando os critérios de gestão são inadequados, a tecnologia apenas aumenta a velocidade com que esses erros são reproduzidos.

A gestão produz critérios; a tecnologia produz escala. Confundir essas funções é esperar que a automação tome decisões que pertencem exclusivamente ao gestor.

Gestão é decisão. Tecnologia é execução.

No final, toda gestão de carteira pode ser resumida em duas etapas complementares. A primeira é intelectual: compreender cada processo, classificá-lo, estabelecer prioridades e definir qual estratégia será adotada. A segunda é operacional: garantir que essas decisões sejam executadas de forma consistente ao longo do tempo.

Em outras palavras, a inteligência da gestão está na classificação. A eficiência da operação está na automação. Primeiro vem o critério. Depois vem a tecnologia. Sem critério, toda automação apenas executa o caos com mais eficiência.

Cumprir prazos continuará sendo uma obrigação inegociável da advocacia. Mas gerir uma carteira processual exige compreender que o verdadeiro trabalho do gestor começa justamente quando não existe nenhuma intimação aguardando providências. É nesse espaço entre um prazo e outro que surgem as decisões capazes de influenciar o resultado dos processos e transformar uma atuação meramente reativa em uma gestão verdadeiramente estratégica.